母嬰店“合伙人”模式——

是路還是坑？

是噱頭還是真有兩下子？

是創(chuàng)新改革還是新瓶裝老酒？

是提效增利還是無奈之下的被逼轉(zhuǎn)型？

放眼過去幾年，直營和加盟兩大模式對壘，而如今，行業(yè)競爭加速，新興模式不斷涌現(xiàn)，尤其是近兩年，“合伙人模式”受到萬眾追捧。

門店合伙人制度本質(zhì)上在于建立一套核心人才選用育留的激勵機制，股權(quán)激勵、利益分配、風險共擔是核心但絕不是全部，從字面理解，合伙人制度成功的關(guān)鍵在于“有多少人愿意跟你合伙”。

縱觀當下的母嬰零售市場，對于合伙人模式的拆解和運用早已有了新花樣。

以南國寶寶為例，自創(chuàng)立之初就創(chuàng)新性地采用眾籌“子公司”商業(yè)模式，去收編既有的門店后由南國寶寶總部、區(qū)域門店和團隊三方集各家優(yōu)勢資源成立一家子公司，合起伙來做生意，這其中，南國寶寶總部占51%，區(qū)域門店方占39%，團隊占10%。在一次采訪中，劉江文曾公開表示，2017年，南國寶寶的子公司投資回報率，低的60%，高的150%，甚至200%，平均將近100%。

米氏孕嬰也在早前就打造了門店合伙人制度，一方面是把米氏旗下所有門店轉(zhuǎn)讓給合伙人，另一方面，還將一些區(qū)域內(nèi)經(jīng)營不善的小連鎖或者夫妻老婆店整合成合伙人門店。在該模式中，門店的裝修和基礎(chǔ)設(shè)施由合伙人出資，他們會根據(jù)區(qū)域和盈利水平的不同，得到18%-22%不等的門店銷售額。米大夫曾對外表示，在合伙人模式下的35家新門店做到了100%不虧，一些經(jīng)過改造后的老門店線上線下銷售額平均增長25%左右。

近期，在我們走訪貴州母嬰市場時，我們又看到了另外一種合伙人模式，“我們的三級合伙人制度是獨一無二的，我們幾個股東后臺培訓部的占51%的股份，門店前臺有49%的股份，這其中區(qū)域經(jīng)理占34%，店長15%，合伙人模式使公司內(nèi)部的人都有主人翁意識�！辟F州優(yōu)康寶貝母嬰連鎖老板告訴我們，同時憑借這一模式優(yōu)康寶貝儼然躋身頭部，且發(fā)展勢能強勁，它如今在貴州省內(nèi)擁有300+門店，2021年更是實現(xiàn)100%以上增長。

那么，合伙人模式就一定是正解嗎？

為此，我們集中采訪了幾位連鎖老板，其中不乏有一些嘗試過合伙人模式但撞了南墻的先行者，也有一些滿懷疑慮還在觀望的守望者。

“某連鎖合并了很多其他連鎖，并購后它確實能拿到上游的一些資源，相當于做上游的經(jīng)銷商了，但本質(zhì)上經(jīng)營難度還是沒有下降�！�

“我們之前也走過合伙人模式的路，最開始都是拿錢收購，后來是不掏錢共同組建新公司運營，拉店長做股東，這種做法沒錯，但方向?qū)Σ粚�還需要畫個問號，需要時間來驗證，但是我們現(xiàn)在已經(jīng)停掉了這種模式了�！�

“目前對母嬰零售門店來說，提升效率成為重中之重，以前是追求更高利潤，如今是為降低成本，像那個開展合伙人模式的連鎖，其實現(xiàn)在也在更多的往供應鏈發(fā)力，同時變成輕資產(chǎn)公司，需要從加盟中退出來�！�

“之前我們也試過合伙人模式，但發(fā)現(xiàn)走不通，原因在于“人性”，收購效益不好的門店需要投入大量的錢，但也不一定能做的好，和做得好的店強強聯(lián)合之后，一般也難免會出現(xiàn)矛盾和分化�，F(xiàn)在多數(shù)合伙人模式就是整合門店，可以向上游要更多資源，以此來賺商品的差價，如我拿到貨的價格是80，我給門店85，只賺5塊差價，這種方式可能會長遠一點。

就目前來看，合伙人模式對于中間管理層的保留、門店成本控制、規(guī)模增長的價值顯而易見，不可否認，有不少連鎖確實憑借著對合伙人模式的科學合理運用讓員工有了更多的擁有感和歸屬感，讓效率更高，讓話語權(quán)更大，讓生意更加長久。

然而擺在眼前的一系列問題也不容忽視：

一是，你自身的價值能否持續(xù)做支撐，讓每一個合伙人都能掙到錢；

二是，線下零售門店向“輕”出發(fā)，不斷兼并收購對于自身是機會也是挑戰(zhàn)，規(guī)模效應雖明顯，但同時運營壓力也在與日俱增；

此外，還需注意的點是，利潤分配和虧損分擔如何長期達成一致，又將如何維穩(wěn)合伙人關(guān)系？